«Necesitamos de los glóbulos rojos para vivir -de la misma manera que una empresa necesita ingresos para continuar-, pero el propósito de la vida es más que producir glóbulos rojos -así como el objetivo de un negocio es más que simplemente generar ganancia-« .

R. Edward Freeman (1951-). Filósofo y profesor de negocios estadounidense

Con el telón de fondo de la globalización, el surgimiento de economías emergentes y la tecnología avanzando a pasos exponenciales, las empresas y los negocios del siglo XXI tendrán que repensarse. Por si fuera poco, todo esto ocurre a la par de una presión sin precedentes sobre los ecosistemas globales, con capacidad de afectar tanto los sistemas productivos como nuestra calidad de vida. 

De acuerdo al principio de sostenibilidad ambiental, la humanidad debe encontrar la manera de operar de forma segura dentro de límites planetarios del sistema Tierra. Para las empresas esto implica que mantener el business as usual no es una opción. Pese a eso, la crisis ambiental puede también ser encuadrada como una oportunidad, para innovar y lograr adaptar los negocios a la nueva configuración del mundo. Si bien no existen soluciones mágicas, empezar a hacerse las preguntas correctas es un paso fundamental en esta necesaria transición. 

En el presente artículo veremos de qué manera los negocios tradicionalmente se articulan con la sociedad y el ambiente y luego iremos un paso más allá proponiendo cuatro estrategias para integrar ambos al corazón de un negocio. Una premisa que se mantiene es que las empresas, como elemento imprescindible del tejido económico-social, son y deberán ser parte de la solución al problema ambiental. 

Modelos tradicionales de empresa y sociedad

Los negocios son procesos continuos y repetitivos de creación de valor que involucran no solo las relaciones económicas propiamente dichas sino también dimensiones sociales y ambientales. Por suerte hay un gran número de empresarios que reconocen esto y admiten que los negocios que administran tienen el deber y capacidad de mejorar las comunidades en donde operan, mostrando que es posible ir más allá de la vieja noción de que sólo se trata de maximizar ganancias, tal como sostenía Milton Friedman (“La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus ganancias”).

Al día de hoy, la dos típicas maneras para materializar esta relación con el entorno socio-ambiental es mediante la filantropía corporativa y los conocidos programas de Responsabilidad Social Empresaria (RSE).

Filantropía corporativa

El modelo de la filantropía corporativa sostiene que una empresa contribuye a la sociedad donando dinero y asociándose a ONGs y otras organizaciones similares con el fin de apoyar causas sociales y/o ambientales. Andrew Carnegie, el magnate escocés del acero, fue quien sentó las bases de la filantropía adoptando dos principios centrales.

El primero es el principio de caridad, según el cual los miembros más ricos de una sociedad tienen el deber moral de contribuir a la sociedad ayudando a los que menos tienen. El segundo, el principio de custodia, termina de sellar esta filosofía proponiendo además que los ricos son quienes mejor pueden administrar esta riqueza excedente y producir, por ende, un mayor beneficio neto para la sociedad.

Andrew Carnegie

Hoy en día, el modelo filantrópico sigue más vivo que nunca y con carteras cada vez más abultadas para financiar las causas y proyectos preferidos de sus fundadores. Algunas de las fundaciones filantrópicas más importantes y reconocidas son:

  • Bill & Melinda Gates Foundation (U$D 40.000 millones),
  • Ford Foundation (U$D 12.000 millones) y
  • Rockefeller Foundation (U$D 4.000 millones).

Recientemente, el fundador de Amazon Jeff Bezos desató una polémica cuando anunció que donaría U$D 2.000 millones de su fortuna (estimada en U$D 150.000 millones) para financiar una red de escuelas preescolares y paliar la situación de los homeless en su país, los Estados Unidos. Esto pareciera contraponerse a las fuertes críticas que ha recibido Amazon por las condiciones de trabajo extenuantes y los bajos salarios que no compensan el esfuerzo desmedido de sus “asociados” (trabajadores).

Creo que es totalmente válido preguntarse, por ejemplo, ¿por qué dedicar dos mil millones de dólares a la filantropía y no en mejorar la calidad de trabajo y vida de sus empleados?. Un caso como este ejemplifica cómo la filantropía y las prácticas de la propia empresa no necesariamente van de la mano.

Jeff Bezos

Responsabilidad social empresaria (RSE)

En el caso de los programas de RSE, la necesidad a la que se responde es la de actuar responsablemente y más aún de ser percibidos como tal. Con este fin, se crea un departamento específico que se encarga de la relación con la sociedad y de los demás grupos identificados como importantes, tales como la comunidad inmediata, proveedores, clientes, trabajadores, etc. Por este motivo, la RSE se diferencia de la filantropía ya que se preocupa en mantener un rol activo para mitigar el impacto de sus operaciones y no puramente en la beneficencia. 

Los trabajos encarados bajo este marco se encuentran relacionados a aquellos asuntos que la compañía identifica como prioritarios para que ésta sea percibida como un “buen ciudadano”. Algunos ejemplos que he visto y que son bastante comunes son: donar material para refaccionar escuelas y hospitales en las comunidades locales, apoyar causas ambientales con ONGs reconocidas (ver entrevista a Hernán Casañas), plantar árboles, ofrecer voluntariados sociales a sus empleados y también cumplir estándares éticos respecto a cuestiones de género. No tengan dudas en pensar que el abanico de posibilidades es mucho más amplio que estos simples ejemplos.

El presidente de Toyota en Argentina y el CEO para Latinomérica y Caribe participan de una jornada de mejoras en un hospital de la comunidad local. Fuente: Reporte de Sustentabilidad Toyota Argentina 2016

El problema de los modelos tradicionales

Pero el problema principal con estos dos modelos es que asumen a la empresa como algo desconectado de la sociedad, como si fueran dos compartimientos separados. Cuando uno escucha sobre ellos se lleva además la impresión de que su propósito principal es mostrar buenas acciones para compensar alguno de sus aspectos más negativos.

Lehman Brothers era el cuarto banco de inversión más grande del mundo y tenía a su vez un programa de RSE de excelencia. Sin embargo, su involucramiento en la crisis financiera del 2008 muestra claramente que la RSE y la esencia de su negocio iban por dos caminos distintos. Entonces, ¿hasta qué punto podemos pasar por alto los efectos negativos de sus negocios por el hecho de tener un excelente programa filantrópico o de RSE?.

Pensemos el siguiente ejemplo. Tenemos una empresa que vende servicios y productos de gran calidad, sus clientes aman esos productos y sus empleados están encantados de trabajar allí ya que son tratados con dignidad y respeto, reciben un sueldo que les alcanza para vivir bien y los trabajos en sí son buenos. Los proveedores eligen hacer negocios con ellos porque les ha permitido crecer a la par y porque han nutrido una relación de estrecha confianza. En la comunidad cercana, esta empresa es además vista con buenos ojos porque goza de una excelente reputación. Encima de todo esto, hacen dinero y crecen de manera sostenida. Si estás haciendo todas estas cosas bien, es difícil entender qué agrega la filantropía corporativa o la RSE.

Esto ocurre porque en realidad toda empresa está íntimamente ligada a la comunidad en la cual opera, así como al medio ambiente de forma local y global –Figura 1-. Este reconocimiento es sin dudas una premisa fundamental para construir mejores empresas.

Figura 1

Este razonamiento nos trae directamente a un tercer modelo para acercar la empresa a la sociedad, el cual puede ayudar a ver y ubicar los negocios en la sociedad de una mejor manera, adoptando a la vez un entrepreneurial mindset. La forma de hacerlo es examinando detalladamente las cuestiones ambientales que interactúan con el negocio en todos sus niveles y desde distintos puntos de vista.

Los cuatro tonos de verde

El filósofo estadounidense R. Edward Freeman, también profesor de administración de empresas en la Darden School de la Universidad de Virginia y creador de la teoría de los Stakeholders, propone cuatro estrategias para descubrir y construir nuevos modelos que contribuyan a crear y mantener valor de una forma práctica reuniendo a la vez negocios, ética y ambiente.

Estas estrategias toman como punto de partida que:

  1. las empresas están íntimamente ligadas al entorno social y ambiental en la cual operan.
  2. las empresas poseen un rol preponderante en la búsqueda e implementación de soluciones para el desarrollo sostenible
  3. el propósito de un negocio no es solamente generar ingresos, tal como expresa Freeman en la frase inicial de este post.

El autor ha llamado a este conjunto de estrategias los “cuatro tonos de verde”. Las mismas suelen ser entendidas como fases en el desarrollo de la estrategia ambiental empresaria, yendo desde el verde claro hasta el verde oscuro –Figura 2-.

Figura 2

No obstante, debe señalarse que cada una de ellas posee su propia lógica y que no necesariamente evolucionan secuencialmente. También es posible elegir una en particular y quedarse allí sin moverse. Las circunstancias y las prioridades definirán cuál elegir.

Los cuatro tonos de verde son…

1 – Principio verde claro: crear y mantener una ventaja competitiva para garantizar que la empresa cumpla con la ley.

Sería un error pensar que por el hecho de que cada empresa debe como mínimo obedecer la ley no es posible obtener una ventaja competitiva. Más bien, una empresa (o conjunto de éstas) puede participar del proceso de formulación de políticas y regulaciones y aprovecharlo para generar ventajas competitivas. Este nivel recompensa a los líderes que establecen los estándares y van más allá del cumplimiento legal.

Además, puede ser visto como una oportunidad para innovar, ya que los mayores estándares podrían otorgar ventaja sobre competidores que no pueden cumplir con la misma eficiencia. Según Michel Porter, los países con estándares ambientales más estrictos obtienen una ventaja en los mercados globales, al volverse más eficientes y utilizar mejores tecnologías.

2 – Principio verde del mercado: crear y mantener una ventaja competitiva prestando atención a las preferencias ambientales de los consumidores.

En la actualidad, cualquier empresa centrada en el cliente no puede pasar por alto el hecho de que muchos consumidores, a un costo similar, prefieren productos que sean amigables con el ambiente. Eso incluye, entre otros, productos orgánicos, locales y también aquellos que cumplen estándares éticos en su cadena de valor. En este nivel, es posible crear una ventaja competitiva respondiendo y anticipando los valores ambientales de los consumidores y clientes.

Lo principal, es que debe renunciarse a la idea de que los productos ambientalmente responsables implican mayores costos o afectan la competitividad. La lógica de este nivel aplica tanto al sector industrial y de consumo, así como a los servicios y productos.

3- Principio verde de los grupos de interés: crear y mantener una ventaja competitiva respondiendo a las preferencias ambientales de los grupos de interés (stakeholders).

La idea de este nivel es similar al anterior, pero enfocándose en los principales grupos de interés –stakeholders– identificados por la compañía; no solo clientes sino también proveedores, empleados, comunidades, accionistas, entre otros. La empresa puede buscar maximizar los beneficios de un grupo o bien buscar armonizar los intereses de todos.

Esta estrategia se basa en una adopción más amplia de principios ambientales, requiriendo que sean integrados en todas las operaciones de una empresa. Algunos ejemplos pueden ser establecer estándares estrictos para los procesos industriales o bien exigirles a los proveedores que cumplan con ciertos requisitos sociales y ambientales. Al igual que los sistemas de calidad, cualquier compromiso con los grupos de interés debe ser transversal a la compañía para que funcione efectivamente.

4- Principio verde oscuro: Orientar la ecuación de creación de valor para vivir en armonía con la Naturaleza.

Ser “verde oscuro” significa adoptar principios ambientales como base fundamental para hacer negocios. Para la mayoría, este principio puede sonar idealista o fantasioso, pero es una realidad hoy día en varias empresas.

Si bien existen distintos marcos conceptuales para llevar los principios a la práctica (e.g. The Natural Step framework, B Corporations), lo importante es que esta estrategia tenga un compromiso profundo con valores ambientales y, a partir de allí, se apliquen las herramientas y estrategias corporativas necesarias. Se debe aceptar que el negocio sea concebido o rediseñado de acuerdo con una visión de largo plazo que imagine no sólo a la empresa inserta en la sociedad sino también actuando de forma responsable según las exigencias ambientales del siglo XXI.

Conclusión

Lo que hemos visto en este post no es más que distintas maneras de aplicar el principio de integración al mundo empresario. Empezando por los caminos más tradicionales y luego proponiendo cuatro estrategias para avanzar un poco más. Este esfuerzo extra nos permite, además, ser innovadores y abrir las puertas para incorporar la dimensión ambiental a los negocios con el fin de aprovecharlo como una oportunidad para conectarse mejor con el entorno socio-ambiental. 

En este camino hacia la sostenibilidad, el rol de la empresa es fundamental para generar y encontrar aquellas ideas que sean aplicables en la práctica. De hecho, es a través de este proceso a gran escala y con muchas pequeñas innovaciones donde cambios reales pueden surgir. Lamentablemente, no existe una solución que valga para todos. Más bien, hay que pensar en un mundo donde miles de empresas estén tratando de obtener una ventaja competitiva, incorporando el ambiente a los negocios siguiendo alguna de las estrategias vistas. Desde luego, algunas fallarán, pero otras también tendrán éxito, permitiendo a su vez otros avances más importantes.

La innovación, conceptual y tecnológica, es por lo tanto esencial para resolver aquellos problemas aparentemente contradictorios, tal como satisfacer las crecientes necesidades del mundo y a la vez evitar el desequilibrio climático. Las empresas deberán ser verdaderamente proactivas si es que quieren encontrar su lugar en el cambiante escenario global del siglo XXI.

Los seres humanos crean valor para los demás, y “negocio” es el nombre que le hemos dado a ese proceso. Para las próximas décadas, la clase empresarial deberá asumir el propósito de construir empresas y negocios que sean cada vez mejores, que creen valor no sólo para los accionistas sino también para los demás grupos de interés dentro de la sociedad. Negocios, ética y medio ambiente pueden alinearse perfectamente para construir, con moderado optimismo, un futuro que funcione para todos.

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Referencias